“在踏上创业之路之前，请务必三思。” 企业家讲座一开始，高级企业家就谨慎地表达了自己的想法。 核心点。 他指出，受经验的限制，不是每个人都可以“思考清楚”问题，但是每个人都应该尽力更清楚地“思考”问题。
将几年的创业经验凝聚成一个单词可能是一个难题，但是联想集团董事会主席刘传志的想法要轻一些。 在他看来，联想集团26年的创业历史离不开一个词，即“思考”。 日前，在成都举行的联想之星创业讲座和天府创业论坛上，刘传志与年轻企业家分享了他作为企业家负责人的创业经验。
您如何“思考”？ 刘传志认为，创业之前有三层含义。
首先，该项目可以赚钱吗？ 该行业的前景如何？ “这项技术非常先进，但可能无法赚钱。”
第二，可以通过一些阈值吗？ “联想首先选择制作一张汉卡，然后在他人的计算机上出售。它没有直接制造计算机，因为当时它没有能力独立制造计算机。”
第三，您是否阐明了竞争对手的情况？
上述“思考”因素导致企业家坐在安徽科技大学的刘传志旁边。飞讯信息技术有限公司董事长刘庆峰的共鸣， 这家年轻的公司在中国语音技术研究和工业化领域表现出色，因此在看到了语音技术的广阔前景后决定开始营业。 但是，刘庆峰的团队在开始时就更“想”。 他们最初认为他们可以在两年内实现盈利，但事实是，他们在四年后仍未达到收支平衡。
刘传志赞赏刘庆峰团队的两个特征：一个是热衷于“跳跃”； 第二是强烈的学习欲望。 因此，当公司“最需要帮助”时，安徽科达讯飞信息技术有限公司获得了联想集团的投资，能够渡过难关。
实际上，在整个创业过程中，联想集团不仅具有战略“思维”，而且具有战术“思维”。 刘传志认为，“思考”不仅是高层领导的事，而且是创业团队的组织行为。
1996年，联想团队“思考”成本。 刘传志说，当时86％的计算机成本都集中在部件上，而部件的成本与库存时间有关。 结果，他们全神贯注于设备采购和库存时间。
1996年7月，一个名为“ D-RAM”的计算机组件的售价高达16美元，但从7月至9月，“ D-RAM”的价格迅速降至2美元。 。 面对低价，联想以2美元的价格购买了大量的“ D-RAM”，并将其存放在仓库中。 购买价格低廉，计算机的生产成本自然要比其他计算机低。 尽管连续六次降价，但一系列类似的决定帮助联想实现了利润的大幅增长。
不仅在做事之前思考，而且在做事之后-刘传志将这种做事方法总结为“重播”。 重播是一个国际象棋术语。 它是指在游戏结束后重播游戏的记录，以检查游戏的利弊以及获利和损失的关键。
“最初的目标是什么？效果是否与目标一致？边界条件发生了什么变化？其中是否有规律性？这些是审查的内容 。” 刘传志说。
在不断的“审核”中，刘传志和联想的创业团队“思考”许多独特的创业理论。 例如，“木桶理论”将这种著名的理论应用于企业家精神。 刘传志的理解是：从生产到销售，每个环节都要努力，每个环节都必须做好。
不仅不能在枪管中显现出缺点，而且在自身优势上也表现出色，已演变为“中指效应”。 刘传志说，联想没有足够的实力成为中央处理部门，因此它研究了产品技术。 从一键上网到一键恢复，这些便捷的功能设计可以满足消费者的需求，联想的市场份额不断提高。
他甚至将“重播”应用于他的工作和生活。 曾经在美国，刘传志觉得效果不好。 在“重访”之后，他总结了以下几个原因：首先，演讲定于星期五下午，而周末即将到来，许多人正在考虑回家。 其次，美国人不理解联想，也不在乎联想为什么要这样做，他谈论联想集团战略思想的听众并不在意。 因此，在第二次演讲中，他调整了演讲时间，并用“什么是联想，它做什么”代替了“联想为什么这样做”的话题，效果得到了改善。
